前 言

無論過去還是現在，采購都被視為組織的核心競爭力。在供需關系發生變化時，采購的角色也發生了改變。質量、成本、效率成為組織生存和發展的關鍵要素，而這三大要素離不開供應商的貢獻。例如，汽車行業的統計表明，近90%的質量問題是由于材料導致的。采購成本占總成本的比例也有統計數據的支持：產品成本構成的40%～70%是原輔材料和動力；生產費用中，設備、廠房、研發外包占比也大致達到40%～70%的比例；管理費用中，辦公用品、服務、差旅、物業、廣告宣傳等采購量占企業的總采購量的20%～40%，這些數據足以體現采購對于企業成本與利潤的貢獻。這也使得許多企業將成本作為采購管理的重中之重，當然也造成了在極端情況下低價成為采購的唯一指標的情況。不言而喻，效率包括了客戶的響應能力和庫存周轉速度。供應商的交付越快，反應越及時，生產周期就越短，庫存也就越低。采購過程中的質量、成本和交期對應著整個企業的質量、成本、效率，進而成為考核供應商的三大核心指標。

為了提升這些核心指標，招標采購成為許多企業的做法。只求價格最低、質量最好、按期交付的供應商，并對“市場競爭，優勝劣汰”的法則深信不疑。但市場的競爭好像走向了反面：“劣品驅逐良品”，價格沒有最低只有更低；質量沒有最差只有更差；交期不夠，連人命都能搭上。

2016年諾貝爾經濟學獎授予了奧利弗•哈特（Oliver Hart）和本特•霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom），其主題是“契約理論”。用契約理論來解釋采購與供應商的關系再貼切不過了：委托人或代理人、逆向選擇、道德陷阱、交易成本，還有博弈論等。達到企業的質量、成本、效率目標的最有效方法是與供應商建立長期的信任關系，而不是“貨比三家”。小范圍的過度競爭并非良藥，合作共贏才是正道，這與幾十年前日本的豐田供應商管理理念、質量管理大師戴明先生的“管理十四條”都聚焦到一點：關系管理。

如今，建立并維持供應商關系的能力又被列為企業的核心能力之一，越來越多的企業重視這種能力的建立。一項統計顯示：有18%的企業已經和一半以上的供應商建立了戰略關系。隨著企業對供應商管理的深入以及“互聯網+”和物流技術的發展，企業對供應商的管理要求正從“買東西”向“外部資源獲取”轉變。對外部資源整合于管理是將供應鏈內的供應商等外部資源也作為管理對象，并實現客戶服務、訂單實現、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護及財務、人力資源、工程技術等協同有效的管理。

企業已經認識到加強對供應商的培養的重要性。企業與大多數供應商沒有產權關系，但依賴于其在行業內的采購量、規模和影響力，對供應商可以產生一定的推動作用。因此，企業可以從管理上把部分供應商視同企業內部的一個部門，加強對供應商的貨量、工藝、安全等方面的培養，提升供應商的質量管理水平和成本控制能力。

當然，成本降低不能以犧牲供應商利潤為代價，不能不顧及供應商生產工藝特點。降低最小訂貨量、增加批次、長期壓價一定會造成負面效果，供應鏈總成本的增加必將損害供應鏈各個企業的長期利益。企業與供應商的關系要實現從一般的供需關系向戰略合作伙伴關系的升級轉型，達到供應鏈最優化目標。

采購必須確保供應商對整體供應鏈的戰略及實施手段有基本了解并達成共識，推動供應商與企業在保持戰略上的一致。與供應商保持長期、互惠互利的合作關系，能夠保證雙方精誠合作，共同積極地解決問題，并有效地弱化供應商對短期利益的過分追逐。

知識積累有兩種途徑，即來源于書本中系統化學習和到實踐中體驗。我們從小學、中學、大學的課程基本上是第一種方法。游泳的學習就屬于第二種，在游泳中學習游泳，教練不會通篇講授游泳理論知識，從浮力到前進的動力。直接帶你到水里，手把手地教你怎么游，而且在后續的游泳教學中，發現哪個動作有問題就糾正哪個動作，不斷改善，不斷進步。

事實上，這是一種非常有效的學習方法，本人在長年的企業咨詢中，也遵循著這樣的原則：為企業解決問題。有什么問題，解決什么問題。就像游泳教練所做的事情。工作中發現許多企業發生的問題是類似的，如果遇到教練指點，問題很快就能解決了。授人以魚不如授人以漁。由于本人在工作中的記錄習慣，長期積累了近一百萬字的筆記，曾經拿出來給一些大學作為課堂教學案例，在案例分析過程中又獲得更深刻的剖析，豐富了案例的點評內容。本人曾摘選了部分案例，出版了幾本書，受到大家歡迎，這也給自己增強了信心，愿意和大家分享解決企業采購和供應鏈活動中具體問題的方法。

本書的案例，像是一篇篇微型小說，特別是編輯做了逐字逐句的修改，使得本書更加有可讀性。片刻時間，可以讀一篇案例，再做思考，聯想自己：假如是我遇到此情此景，會怎么做？再去看看點評，一定會有收獲。

作 者

2020年6月

前言
采購戰略與采購方式 1
突破談判中的瓶頸 2
防控風險，有效管理供應商 6
集中采購與分散采購 14
盤根錯節的“對等貿易” 19
緊急訂單滿天飛 24
采購策略與集體決策 29
供應商關系管理中的風險 32
質量管理 36
質量決定采購戰略 37
膚淺的QC小組 40
標準只放書架 46
“管代”還是“代管” 49
不合格報告該不該發，又該如何回 53
一個謊言導致事情越發不可收拾 56
簡單變為復雜 60
質量檢驗前移 63
供應商選擇 68
5S管理的可靠性 69
招標是不是“一招靈” 71
“換新”若狂 76
審核中的沖突 80
解析貿易商 83
供應商在哪里 86
防范更換供應商的風險 89
績效與成本管理 92
兩股道上跑的車，走的不是一條路 93
小作坊式供應商管理 96
績效考核中的投機取巧 99
廣種薄收 103
避重就輕的匯報 106
留一手的順風順水老采購 110
合同與風險管理 113
“黑天鵝”降臨后的企業危機 114
嚴格執行合同 118
嚴格審查合同，防止“被誠信” 124
精明的對策 127
標準混亂引發的麻煩 130
談判與招標 134
砍價專家 135
底價還能談嗎 138
“除了價格，什么都好談！” 142
誠實的賣家引向柳暗花明的又一村 144
直接對話 147
詭計與反制，見招拆招 151
獨家供應商的招標 155
滿足太多的要求 159
“低價中標，后來提刀” 162
先告狀的是否是惡人 164
供應鏈、庫存及物流 166
做到極致的JIT 167
簡版的供應鏈 170
企業管理中的“玻璃窗經營” 175
該不該建倉庫 179
運輸方式反推產品型號 184
庫房里的老大 187
尋找有效的庫存管理策略 191
一起動員降庫存 193
集裝箱倒逼產品改型 195
領導力和人員 199
“領導作用”的反作用 200
權力制衡 203
風格迥異 207
供應商管理中的“復制” 210
供應商關系管理中的“矛”與“盾” 214
吝嗇的表揚 217
供應商關系管理 221
主動降價的供應商 222
供應商獎勵：水中的月亮 224
增加供應商數量，還是減少供應商數量 228
轉變作風 231
后記 236

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